“产品团队需要自主性才能有效创新。但随着组织规模的扩大，如果没有正确的框架，这种自主性可能会造成混乱。”
作为 Jira Product Discovery 的高级产品经理，我在与各行各业、各种规模的客户交谈时都听到了他们回应的这一挑战。这个问题反复出现：如何使团队能自主工作，同时又能保持足够的一致性，从而使组织有效运作？
临界点
每个发展中的组织都会面临这样一个时刻。如果只有一两个产品团队，一切都会顺利进行。当您有五个团队时，裂缝就开始显现。但当您有十个或二十个团队时呢？这就是崩溃的时刻。
在与客户的交谈中，我经常看到这种模式。产品团队并不是孤立运作的—他们需要与领导层互动，以便就公司目标保持一致；需要与工程团队互动，以便开发和发布他们的想法；还需要与营销和销售团队互动，以便推广他们的功能。当您只有几个团队以不同的方式工作时，组织的其他成员尚能适应。但随着规模的扩大，原本容易管理的事情就会变得混乱不堪。
这个临界点之所以特别有趣，是因为它往往来自成功，而不是失败。您的产品团队正以各自的方式取得成功—有些团队专注于通过协同设计会议和可用性改进来满足面向客户的需求，有些团队则致力于解决平台稳定性和系统性能问题。每个团队都在以自己的方式，使用适合自己情况的流程，顺利开展工作。但是，如果没有一个共同的框架将所有工作结合在一起，这种成功就难以为继。
用极端措施解决
通过与客户的无数次交谈，我看到了解决产品团队这一协调难题的两种常见尝试。一些组织试图强制实现完全的标准化—让每个产品团队都使用完全相同的流程、模板和工具。另一些则反其道而行之，让团队完全独立运作，并希望各部分能以某种方式融合在一起。
这两个极端都行不通。正如一位产品运营领导告诉我的那样：“当我们试图让所有产品团队以同样的方式工作时，我们得到的是服从，而不是参与。团队敷衍了事，却失去了火花。”另一方面，完全的自主会导致支离破碎和效率低下。产品团队无法有效分享学习成果，利益相关者难以把握大局，错失合作机会。
实现适当平衡的三个要素
最成功的组织通过三个关键要素来应对这一挑战，在不牺牲自主性的情况下实现平衡。
首先要有共同的语言—通过共同的方式讨论目标、开发阶段和工作，既能实现清晰的沟通，又不会对流程指手画脚。其次，他们建立了一致的可视化，让团队按自己的方式工作，同时为利益相关者提供所需的清晰度。最后，他们通过将文化、灵活的框架和支持工具相结合，实现最佳实践。
在本文中，我们将探讨这些要素如何相互配合，以在团队自主性和组织清晰度之间取得适当的平衡。您将看到一些具体的示例来说明不同类型的产品团队（从专注于面向客户的功能的团队到致力于平台功能的团队）如何在为共同目标做出贡献的同时保持其独特方法。
创建共同的语言
对于产品团队来说，一个重要的认识是，他们不需要以同样的方式工作—他们只需要说同一种语言。通过与客户的合作，我们发现了三个关键要素，可以在不牺牲团队自主性的情况下达成这种共识：
连接团队的目标
就拿我们的一家客户来说，他在全公司范围内设定了一个目标，要将客户满意度提高到 80%。他们的产品团队根据自身情况，以完全不同的方式实现了这一目标：
- 一个团队专注于减少完成常见操作所需的点击次数
- 另一个团队致力于提高系统可靠性和减少停机时间
- 第三个团队优先考虑搜索结果的准确性
相同的目标，不同的方法，但每个人都明白自己的工作对全局的贡献。
创造清晰度的阶段
成功的组织不会强迫团队执行僵化的流程，而是将里程碑标准化。Atlassian 发现了适用于不同类型产品团队的四个关键阶段：
- 深思：全面了解问题领域
- 探索：确定并验证解决方案
- 创造：跨地区部署功能
- 影响：3 个月后衡量结果
当产品团队说他们处于“探索”阶段时，每个人都知道这意味着什么—他们了解问题并且正在验证解决方案。但他们如何做到这一点呢？这取决于每个团队。
合理的工作量评估
第三部分是衡量工作量的通用框架。这并不意味着每个团队都以同样的方式估算工作，而是将他们的估算转化为一种共同的语言。平台团队可能会考虑系统复杂性和部署风险，而其他产品团队则会关注用户交互复杂性，但他们可以用大家都能理解的方式来交流这些评估。
将一切结合起来
想要一个将这三个要素结合在一起的例子吗？请观看我的在线研讨会《产品运营团队如何在自主性和一致性之间找到适当的平衡》，我将举例说明两个不同的团队如何以截然不同的方式实现相同的目标。
Project management
Keeping multiple product initiatives on track is no small feat. The product operations manager supports product managers by coordinating complex projects and timelines, tracking progress against product roadmaps, and managing the countless dependencies between teams. They anticipate potential roadblocks and clear the path for on-time delivery.
创建一致的可视化
建立了共同的语言后，下一个挑战就是让工作在整个组织内可见。这就是许多产品团队面临的一个熟悉的难题：季度路线图演练。
这种情况经常发生。产品团队花费数小时精心制作他们的路线图，每个团队都使用对自己工作有意义的格式。有些团队创建了详细的电子表格，因为他们要跟踪复杂的依赖关系。有些团队则更喜欢使用幻灯片来向利益相关者展示。还有一些团队在工程工具中维护他们的路线图，以便贴近开发工作。
What businesses need product operations?
结果呢？产品运营团队面临着一项不可能完成的任务。他们要么强迫每个团队以标准化格式重新创建路线图（耗时且容易出错），要么自己尝试整合不同的格式（更加耗时且容易出错）。
解决方案并不是强迫每个人都使用同一种工具，而是创建适合产品团队和利益相关者的可视化方法。以下是成功组织的做法：
源头可视化
领先组织不会在不同工具间复制信息，而是在数据存在的地方将其可视化。例如，一个产品团队可能更喜欢按开发阶段组织的面板视图，而另一个团队则需要时间线视图来管理复杂的依赖关系。每个团队按自己的方式维护工作流，但利益相关者可以调出一个统一的路线图视图，以显示有关所有团队的目标、阶段和时间线的一致信息。不再需要在不同工具间复制和粘贴，也不再需要在多个地方手动更新。
共同的要素，不同的视角
要成功实现一致的可视化，首先要了解受众。产品团队在日常工作中需要详细的信息，而利益相关者通常只关注较少的关键要素，这些要素有助于他们了解进度并做出决策。通常情况下，这可以归结为几个关键要素：
- 工作有助于实现的目标，以便领导层跟踪实现公司目标的进度
- 当前的开发阶段（“深思”、“探索”、“制造”、“影响”），让人清楚地了解进度和下一步措施
- 预期交付时间线，以便团队之间以及与利益相关者之间更好地协调
