Podział ról i obowiązków związanych z zarządzaniem zmianą w zespołach

Menedżer/koordynator zmian

Menedżerowie zmian, czasami nazywani również koordynatorami zmian, są zazwyczaj odpowiedzialni za zarządzanie wszystkimi aspektami zmian w zakresie IT. Ustalają priorytet wniosków o zmiany, oceniają ich wpływ oraz akceptują lub odrzucają zmiany. Jira Service Management może znacznie usprawnić wykonywanie tych zadań dzięki zaawansowanym systemom zgłoszeniowym i kanałom do skutecznej komunikacji.

Menedżerowie zmian dokumentują również procesy zarządzania zmianami i plany zmian. Co jeszcze ważniejsze, organizują strategie zarządzania zmianami i pełnią funkcję przewodniczących podczas posiedzeń rady ds. zmian (CAB). Sukces menedżera zmian jest zazwyczaj oceniany na podstawie tego, czy osiąga on cele czasowe i budżetowe.

Opis stanowiska menedżera zmian

Menedżerowie zmian w organizacji odpowiadają za inicjatywy związane z zarządzaniem zmianami, kierując ich wdrażaniem. Projektują i realizują strategie ułatwiające pracownikom wdrażanie zmian w miejscu pracy, takie jak nadzorowanie płynnego przejścia na nowe oprogramowanie do zarządzania projektami czy wdrażanie elastycznych zasad pracy zdalnej.

Ci liderzy wyższego szczebla ściśle współpracują z innymi kluczowymi interesariuszami, aby zadbać o zgodność zmian z celami strategicznymi firmy. Współpracują także z menedżerami projektów, aby zapewnić ciągłość działania, stale monitorować postępy i wprowadzać niezbędne korekty. Menedżerowie zmian mogą również analizować doświadczenia pracowników i proponować rozwiązania pomagające w płynnym przejściu.

Czym różni się stanowisko menedżera zmian od menedżera projektu?

Głównym zadaniem menedżera zmian jest minimalizowanie niekorzystnych skutków zmian organizacyjnych i optymalizacja pozytywnych wyników. W tej roli silny nacisk kładzie się na ludzki wymiar zmian, w tym zrozumienie ich wpływu na jednostki i ułatwienie im adaptacji do nowych okoliczności. Z kolei menedżer projektu koncentruje się na dostarczeniu rzeczywistego produktu, dbając o jego ukończenie w ustalonych terminach, w ramach budżetu i zgodnie z oczekiwaniami interesariuszy.

Organy/osoby zatwierdzające zmianę

Organ zatwierdzający zmiany to osoba, która podejmuje decyzję, czy zezwolić na zmianę. Czasami jest to jedna osoba — zwykle starszy menedżer lub dyrektor. Czasami jest to grupa w radzie ds. zmian. Czasami jest to współpracownik przeprowadzający weryfikację.

Według ITIL 4: „W organizacjach IT o wysokiej dynamice powszechną praktyką jest decentralizacja zatwierdzania zmian, dzięki czemu weryfikacja przez współpracownika jest najlepszym predyktorem wysokiej wydajności”. Jira Service Management wspiera to podejście, zapewniając platformę do prowadzenia skutecznej weryfikacji przez współpracowników i zdecentralizowanego podejmowania decyzji.

Menedżerowie zmian zazwyczaj ściśle współpracują z organem zatwierdzającym zmiany w celu zatwierdzania zmian i realizacji strategii umożliwiających ich sprawne wdrażanie. W niektórych przypadkach, szczególnie w małych firmach, menedżer zmian jest organem zatwierdzającym zmiany i jest upoważniony do podejmowania decyzji bez angażowania dodatkowych zespołów.

Interesariusze biznesowi

Interesariusze biznesowi są często angażowani w zarządzanie zmianami i mogą być włączani w proces autoryzacji. Jest to coraz bardziej powszechne, biorąc pod uwagę kluczowe znaczenie usług oprogramowania dla większości firm. Załóżmy na przykład, że zmiana wpływa na połączenie między oprogramowaniem do śledzenia płatności zespołu finansowego a systemem CRM zespołu sprzedaży. W takim przypadku liderzy wyższego szczebla z zespołów finansowych i sprzedażowych powinni uczestniczyć w spotkaniach rady CAB i procesie decyzyjnym.

Inżynierowie/programiści

Zespoły programistyczne zazwyczaj przesyłają zmiany do zatwierdzenia i dokumentują ich celowość. Po zatwierdzeniu zmiany menedżerowie zmian lub rady CAB, stosując podejście „odpowiadasz za to, co tworzysz”, mogą zlecać zespołom programistycznym wdrażanie zmian, monitorowanie ich i reagowanie na wszelkie wynikające z nich incydenty. W innych przypadkach za reagowanie na wszelkie problemy może odpowiadać zespół zarządzania incydentami. Ten zespół może być niezależny od zespołu programistycznego.

Agenci centrów obsługi

Agenci centrów obsługi odgrywają istotną rolę w zarządzaniu zmianami dzięki unikatowemu spojrzeniu z perspektywy pierwszej linii na incydenty i typowe problemy z usługami, które mogą pojawić się w wyniku zmian. Ich bliski kontakt z użytkownikami końcowymi pozwala im identyfikować potencjalne wyzwania i zbierać cenne informacje zwrotne, dzięki czemu są niezbędni w celu zapewnienia płynnego wdrażania zmian. Ich analizy pomagają opracować skuteczne strategie komunikacji i przyczyniają się do szybkiego rozwiązywania problemów, stając się ostatecznie kluczowe dla ogólnego sukcesu inicjatyw dotyczących zmian.

Jira Service Management, kompleksowe rozwiązanie centrum obsługi, dodatkowo zwiększa możliwości agentów centrum obsługi w zakresie zarządzania zmianami. Wykorzystując jego rozbudowane funkcje, takie jak zaawansowane systemy zgłoszeniowe i usprawnione kanały komunikacji, agenci centrów obsługi mogą skutecznie śledzić wnioski o zmiany i zarządzać nimi, dbając o płynną integrację zmian przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiego poziomu zadowolenia klientów.

Menedżerowie ds. operacji

Menedżerowie ds. operacji, odpowiedzialni za bieżące funkcjonowanie systemów, odgrywają kluczową rolę w ocenie ryzyka i zależności oraz zarządzaniu nimi. Ich wiedza na temat utrzymywania stabilności i wydajności systemu pozwala im przekazywać menedżerom projektów krytyczne uwagi na temat potencjalnego wpływu zmian, zapewniając zrównoważone podejście do zarządzania zmianami, które priorytetowo traktuje innowacyjność i niezawodność operacyjną.

Menedżerowie ds. relacji z klientami

Dzięki wyjątkowym umiejętnościom komunikacyjnym menedżerowie ds. relacji z klientami pełnią funkcję łączników między organizacją a jej klientami, co umożliwia im skuteczne przedstawianie opinii klientów kluczowym interesariuszom. Oferują cenne spostrzeżenia na temat nastrojów, obaw i ewoluujących wymagań klientów, pomagając firmom pozostać na bieżąco ze stale zmieniającymi się potrzebami ich klientów. Dostarczając tych istotnych informacji zwrotnych, przyczyniają się do kształtowania inicjatyw dotyczących zmian zorientowanych na klienta i zwiększania ogólnej satysfakcji klientów.

Specjaliści ds. bezpieczeństwa informacji i inżynierowie sieci

Specjaliści ds. bezpieczeństwa informacji i inżynierowie sieci mający specjalistyczną wiedzę w zakresie bezpieczeństwa sieci i infrastruktury chmury odgrywają kluczową rolę w identyfikowaniu i eliminowaniu zagrożeń oraz luk w zabezpieczeniach. Ich spostrzeżenia i zalecenia pomagają wzmocnić bezpieczeństwo organizacji, gwarantując, że zmiany są wdrażane ze świadomością potencjalnych zagrożeń.

Współpracując z tymi specjalistami, firmy mogą zwiększyć poziom obrony i utrzymać integralność swojej infrastruktury cyfrowej i procesów biznesowych w obliczu zmieniających się wyzwań związanych z bezpieczeństwem.

Wyzwania dotyczące tradycyjnych rad CAB

Tradycyjne rady CAB bywały często krytykowane za nieefektywność skutkującą bezproduktywnymi spotkaniami, które były stratą czasu i angażowały zbyt wielu interesariuszy. Wynikało to prawdopodobnie z przeciążenia obowiązkami.

Wyobraźmy sobie wieżę kontrolną na lotnisku. Jej jedynym zadaniem jest zezwalanie samolotom na lądowanie, a nie ocena bezpieczeństwa maszyny lub uprawnień pilota. Tymczasem wiele rad CAB jest obarczonych obowiązkiem podejmowania szeroko zakrojonych decyzji dotyczących bezpieczeństwa w zakresie różnych zmian, często w końcówce tygodnia, kiedy uczestnicy nie mogą się już doczekać weekendu. Taka organizacja ogranicza ich skuteczność.

Co więcej, rady CAB często traktują priorytetowo ryzyko spowodowania incydentów przez zmiany, ale mogą przeoczyć zagrożenie opóźnienia we wprowadzeniu wartościowych zmian, które może zaszkodzić klientom i mieć negatywny wpływ na zdolność organizacji do konkurowania na rynku.

Ustanowienie rad CAB strategicznymi doradcami

Aby przekształcić rady CAB w strategicznych doradców, firmy powinny ponownie przeanalizować tradycyjne rozbudowane procesy zarządzania zmianami, które często obniżają skuteczność dostarczania oprogramowania. Dane z Raportu o stanie DevOps z 2019 roku wskazują, że procedury wymagające zatwierdzenia ze strony rady CAB mogą negatywnie wpływać na wydajność, przy braku dowodów na to, aby formalne procesy zatwierdzania przekładały się na niższe wskaźniki awarii.

Współczesne zespoły podejmują następujące kroki, aby ulepszyć swoje rady CAB:

1. Indywidualne podejście: Nie traktuj wszystkich wniosków o zmiany tak samo. Każdy wniosek o zmianę jest okazją do zebrania cennych danych, które umożliwiają wstępne zatwierdzanie i automatyzację mniej istotnych zmian.
2. Integracja zarządzania zmianami i wydaniami: powiąż ściślej zarządzanie zmianami i wydaniami oraz unikaj tworzenia dużych pakietów zmian do weryfikacji i zatwierdzenia, co może prowadzić do znaczących incydentów i opóźnień.
3. Wydania progresywne: wprowadź wdrożenia progresywne, aby testować zmiany i wykonywać iteracje na niewielkim podzbiorze użytkowników, zmniejszając zakres potencjalnych incydentów i zapewniając powodzenie wdrożenia.
4. Automatyzacja: zrewiduj modele zatwierdzania i zastosuj automatyzację, aby usprawnić procesy zarządzania zmianami, czyniąc je bardziej wydajnymi dzięki ograniczeniu zadań wykonywanych ręcznie.
5. Przesunięcie w lewo: Zastosuj weryfikację przez współpracowników jako powszechną strategię w celu zastąpienia lub ograniczenia zatwierdzeń CAB, przenosząc odpowiedzialność za identyfikację problemów w kodzie na tych, którzy rozumieją go najlepiej. Dbaj o skrupulatną dokumentację w celu zapewnienia zgodności z przepisami.
6. Zebrania ekspertów: zamiast zatwierdzać indywidualne wnioski, rady CAB mogą skupić się na usprawnianiu procesów, przedstawianiu zaleceń, zapewnianiu zasobów i korzystaniu z narzędzi do zarządzania zmianami w celu poprawy wydajności i przyspieszenia dostarczania wartości na rynek.