Najlepsza decyzja, jaką możesz dzisiaj podjąć, to przeczytać ten artykuł o podejmowaniu decyzji

Właściwie nie trzeba wyjaśniać, czym jest podejmowanie decyzji, ale zrobimy to. Jest to proces mentalny, przez który przechodzisz, aby dokonać wyboru lub wybrać kierunek działania. Dotyczy to zarówno wyborów drobnych (np. którego zespołu posłuchać w drodze do pracy), jak i poważnych (na przykład czy warto się przeprowadzić ze względu na tę pracę). Jest to również proces, który Cię czeka niezależnie od tego, czy dokonujesz wyborów osobistych, czy dotyczących całego zespołu.

Dla zachowania jasności trzymajmy się prostego przykładu: nie możesz się zdecydować, czy na szybki lunch wybrać sałatkę, czy burrito.

Wykonujesz szybko różne czynności, aby dokonać wyboru. Może głębiej zastanawiasz się nad kilkoma kryteriami — na przykład co jest tańsze lub co zdarzyło Ci się jeść ostatnio. Albo być może zapytasz o opinie członków swojego zespołu, którzy też mogą chcieć coś zamówić.

Wszystkie te rzeczy (oraz wiele innych!) są częścią Twojego procesu decyzyjnego — serii kroków, które wykonujesz, aby dokonać ostatecznego wyboru.

Jest to naprawdę dosyć proste w przypadku drobnych, pozornie nieistotnych wyborów. W sumie burrito, nawet jeśli jest wyjątkowo smaczne, prawdopodobnie nie odmieni Twojego życia.

Bardziej złożone decyzje często wymagają jednak bardziej złożonego procesu. Dlatego istnieje masa różnorodnych ram i modeli podejmowania decyzji — od staromodnej, sprawdzonej listy zalet i wad po macierz, która pomoże Ci ocenić własne wybory. Nieco później omówimy bardziej szczegółowo niektóre z najbardziej typowych ram.

Gdy oblewasz się potem, stając przed dokonaniem wyboru, prawdopodobnie nie przyjdzie Ci do głowy myśl o ocenie i udoskonaleniu procesu decyzyjnego.

Rozumiemy to. Jednak zadbanie o to, by mieć do dyspozycji skuteczny proces decyzyjny, ma wiele zalet:

Dla wielu z nas podejmowanie decyzji nie przychodzi w sposób naturalny. Może ono być trudne (i właśnie po to jest ten przewodnik). Dokonanie wyboru wymaga polegania na umiejętności krytycznego myślenia, ponieważ musisz zebrać i przeanalizować informacje, aby zdecydować, którą drogę wybrać.

Ile czasu udałoby Ci się zaoszczędzić, gdyby każdy wybór nie sprawiał Ci takich trudności? Udoskonalenie umiejętności podejmowania decyzji pozwoli Ci znacznie zwiększyć wydajność. Dużo wcześniej i przy znacznie mniejszym stresie możesz poczuć zadowolenie z wybranego kierunku.

Zdolność do podjęcia szybkiej i świadomej decyzji zamiast zastanawiania się w nieskończoność, co robić dalej, budzi zaufanie w zespole. Czy zaufasz liderowi, który nie potrafi dokonać wyboru i prowadzi Cię wyboistą drogą? Raczej nie, prawda? Być może dlatego 63% pracowników twierdzi, że ich liderzy są niezbyt wiarygodni lub całkowicie niewiarygodni.

Właściwie ten model nie kieruje Cię prosto do ostatecznego wyboru, ale stanowi doskonały pierwszy krok, który pomaga ustalić, co robić dalej. W tym celu wskazuje jeden z pięciu możliwych procesów decyzyjnych, które mogą doprowadzić do ostatecznego celu.

Jest on pomocny, gdy trzeba podjąć decyzję dotyczącą całego zespołu. Rozpoczniesz to ćwiczenie od odpowiedzenia „tak” lub „nie” na serię siedmiu różnych pytań. Po przeanalizowaniu drzewa decyzyjnego ustalisz kod określający idealną ścieżkę podejmowania decyzji dla Ciebie i Twojego zespołu. W witrynie MindTools, oferującej zasoby z zakresu przywództwa i zarządzania, objaśniono te ścieżki w następujący sposób:

• Autokratyczna (A1): Przy podejmowaniu decyzji opierasz się na informacjach (a nie dodatkowym wkładzie ze strony zespołu).
• Autokratyczna (A2): Rozmawiasz z zespołem, aby uzyskać bardziej szczegółowe informacje, a następnie dokonujesz ostatecznego wyboru.
• Konsultatywna (C1): Pytasz o opinie członków zespołu indywidualnie, nie gromadząc całej grupy. Następnie wykorzystujesz te informacje do podjęcia ostatecznej decyzji.
• Konsultatywna (C2): Zbierasz cały zespół w celu przedyskutowania decyzji w grupie, a następnie wykorzystujesz te informacje do samodzielnego podjęcia decyzji.
• Grupowa (G2): Wspólnie z zespołem uzgadniacie najlepszy kierunek. Twoim zadaniem jest ułatwienie dyskusji, a nie samodzielne dokonywanie ostatecznego wyboru.

Ten model łagodzi presję związaną z koniecznością podjęcia decyzji, ponieważ wskazuje kilka możliwych do wykonania kolejnych kroków. Niektórzy krytycy twierdzą jednak, że może on być nieco zbyt mało elastyczny i pozostawiać za mało miejsca na jego dostosowanie do sytuacji lub opinii.

Podczas podejmowania decyzji łatwo jest wyciągnąć pochopne wnioski. Drabina wnioskowania nakreśla jednak proces myślowy, który należy przejść, aby uniknąć ulegania własnym uprzedzeniom i założeniom.

Korzystając z tej struktury, zacznij od dołu drabiny i wejdź po niej, nie pomijając żadnych szczebli. Szczeble te są następujące:

• Obserwacja danych
• Wybór danych
• Dodawanie danym znaczenia
• Przyjmowanie założeń w oparciu o to znaczenie
• Wyciąganie wniosków
• Przyjmowanie przekonań na podstawie tych wniosków
• Podejmowanie działania

Pokonanie każdego szczebla pomaga zwalczyć naturalną skłonność do wyciągania pochopnych wniosków. W tym modelu wyzwanie stanowi to, że kuszący jest wybór danych wspierających nasze obecne założenia, znany jako pętla rekurencyjna.

Przykładowo, jeśli już masz wrażenie, że jedna z Twoich pracownic jest leniwa, możesz mieć tendencję, by skupiać się na sytuacjach, w których uchyla się od odpowiedzialności, i całkowicie przeoczyć jej rzeczywisty wkład.

Nie zawsze podejmujesz decyzje samodzielnie. W miejscu pracy wiele dokonywanych przez Ciebie wyborów wpływa na innych członków zespołu i inne działy, co oznacza, że będziesz mieć do czynienia z wieloma (często sprzecznymi) opiniami i pomysłami na temat tego, w którą stronę warto pójść.

W Atlassian jesteśmy zwolennikami korzystania z macierzy DACI, aby jasno określić role w podejmowaniu decyzji grupowych i zapobiegać sytuacjom, w których za jedno zadanie odpowiada zbyt wielu pracowników.

Macierz ta pozwala przypisywać pracownikom różne role:

• Osoba kierująca: Osoba odpowiedzialna za zebranie wszystkich interesariuszy, gromadzenie niezbędnych informacji i podejmowanie decyzji na każdym etapie.
• Osoba zatwierdzająca: Osoba, która podejmuje ostateczną decyzję.
• Uczestnicy: Mogą zabierać głos, ale nie głosować. Mogą dzielić się wiedzą i doświadczeniem, które wpływają na decyzję.
• Poinformowani: Te osoby nie są aktywnymi uczestnikami procesu, ale są informowane o ostatecznym wyborze.

Pomaga to upewnić się, że wszyscy wiedzą, na czym stoją i jaki mają wpływ. Z drugiej strony może to sprawić, że ludzie będą uważać, by nie nadepnąć komuś na odcisk, i tym samym wycofają się z aktywnego udziału w procesie decyzyjnym.

Jednym z najtrudniejszych aspektów podejmowania decyzji jest żonglowanie wszystkimi zmiennymi. Przykładowo wybierając między dwoma freelancerami do projektu z zakresu copywritingu, należy uwzględnić ich wiedzę, koszty i dostępność w niedalekiej przyszłości.

Co jednak, jeśli jeden freelancer wydaje się świetnie nadawać do współpracy, ale nie błyszczy w tych wszystkich kategoriach? Jak można dokonać wyboru?

Macierz decyzyjna wymaga przypisania wagi (a w zasadzie stopnia ważności) do każdego z tych czynników, a następnie wykonania prostego obliczenia w celu dokonania wyboru, który najlepiej spełnia wszystkie kryteria.

To świetny sposób na przemyślenie wszystkich ważnych aspektów, które mogą wpłynąć na Twój wybór, ale uważaj na swoje uprzedzenia. Nie twierdzimy, że im ulegniesz, ale łatwo jest nieświadomie położyć większy nacisk na niektóre czynniki niż na inne, co może wpłynąć na ostateczny wynik.

Poza poleganiem na macierzach, jak inaczej możesz stać się specjalistą od podejmowania decyzji?

Zacznij od ustalenia, na jakim poziomie obecnie znajdują się Twoje umiejętności decyzyjne. Wykorzystaj tę krótką ocenę, aby określić, na czym stoisz, i odkryć, co może wymagać dopracowania.

Niezależnie od wyniku zawsze warto poznać kilka wskazówek. Przypomnijmy więc sobie kilka ważnych kwestii, aby poprawić Twoje zdolności podejmowania decyzji.

Pewnie zwróciło Twoją uwagę to, że omawiając różne modele podejmowania decyzji, kilka razy wspomnieliśmy o uprzedzeniach lub wyciąganiu pochopnych wniosków. Powodem jest to, że raz przyjęte uporczywe założenia mogą odezwać się niepostrzeżenie i nadwerężyć Twoją zdolność do podejmowania rozsądnych decyzji.

Uprzedzenia poznawcze są wrodzone, czyli właściwie nieuniknione. Jednym z najlepszych sposobów na ich kontrolowanie jest konsekwentne kwestionowanie informacji wykorzystywanych przy podejmowaniu decyzji.

Przykładowo jeśli już wykluczysz członka zespołu z możliwości wnoszenia wkładu do wspólnego projektu, zadaj sobie pytanie dlaczego. Czy ta osoba wspomniała, że jest zbyt zajęta, czy tylko tak zakładasz? Czy naprawdę brakuje jej kompetencji, których potrzebujesz, czy też nie chciało Ci się dokładnie ustalić, co potrafi?

Zmobilizuj się do jak największego obiektywizmu. Przydatne może też być skonfrontowanie swoich przemyśleń z inną osobą, aby uzyskać bezstronną opinię

Kolejny świetny sposób na zapanowanie nad uprzedzeniami? Przy podejmowaniu decyzji polegaj na danych.

Czy możesz uzyskać wskaźniki dotyczące tego, jak podobny projekt funkcjonował w przeszłości? Albo informację zwrotną na temat tego, co się udało, a co nie? Czy są jakieś spostrzeżenia, które przemawiałyby za pójściem w jednym kierunku, a nie w drugim?

Kiedy zgromadzone są twarde fakty, dane nie kłamią, dzięki czemu są zasobem odpornym na uprzedzenia, na którym można polegać przy podejmowaniu decyzji.

Gdy utkniesz na jakimś etapie procesu decyzyjnego, klapki na oczach są prawie nieuniknione. Tak bardzo skupiasz się na wyborze kierunku, że niekoniecznie dobrze zastanowisz się nad skutkami pośrednimi, które on wywoła.

Wyobraź sobie, że decydujesz, czy przedłużyć harmonogram projektu, nad którym pracuje Twój zespół. Nadszedł krytyczny moment i martwisz się, że nie ukończysz projektu w terminie.

Jeśli myślisz tylko o skutkach krótkoterminowych, przesunięcie daty ukończenia projektu wydaje się oczywiste. Odstresujesz nieco zespół, dasz pracownikom więcej czasu na wykonanie wysokiej jakości pracy i sprawisz, że poczują wsparcie.

Jeśli spojrzysz szerzej i przeanalizujesz skutki długoterminowe, okaże się, że kwestii do rozważenia jest znacznie więcej, niż widać na pierwszy rzut oka. Opóźnienie tego harmonogramu niewątpliwie przesunie już zaplanowane przez Ciebie późniejsze projekty. W dodatku stworzysz wrażenie, że terminy to bardziej sugestie niż reguły.

Myślenie krótko- i długoterminowe nieco komplikuje sprawy (a wiemy, że tego chcesz za wszelką cenę uniknąć), ale pomoże Ci podjąć najlepszą i najbardziej logiczną decyzję.

Gdy w końcu podejmiesz decyzję, oczekujesz, że zespół wspólnymi siłami da z siebie wszystko.

Rzecz w tym, że pracownicy nie będą gotowi ani chętni do realizacji Twojej decyzji, jeśli nie zrozumieją jej całego kontekstu.

Gdy więc już wysnujesz wniosek, przedstaw zespołowi swój tok myślenia. Jakie czynniki zostały wzięte pod uwagę? Co chcesz osiągnąć na tej drodze?

Poinformowanie pracowników o Twojej decyzji sprawi, że poczują się częścią procesu (a nie tylko odbiorcami) i pomoże im lepiej prześledzić ten wybór. W jednym z badań z 2015 r. 57% respondentów stwierdziło, że lepiej by sobie radzili w pracy, gdyby zrozumieli, dokąd zmierza firma.

Omówiliśmy tutaj wiele kwestii dotyczących podejmowania decyzji. Podsumujmy więc to wszystko w kilku prostych krokach, które można zastosować w praktyce.

Wiedz, że wszystkie omówione tu już macierze i wskazówki można włączyć do podstawowego procesu, który przedstawimy poniżej. Pomyśl o poniższych krokach jak o strategii, którą możesz ulepszyć i uzupełnić, w zależności od konkretnego dokonywanego wyboru.

Załóżmy, że masz zabezpieczony budżet, aby przyjąć kogoś nowego do zespołu. Masz wiele potrzeb, więc musisz ustalić, które stanowisko trzeba obsadzić najpilniej. Oto siedem kroków, które musisz wykonać:

• Skup się na celu swojej decyzji: Zdecyduj, kto powinien być teraz zatrudniony.
• Zdobądź informacje: Jakie nadchodzące projekty znajdują się w terminarzu Twojego zespołu? Jakiej wiedzy Ci brakuje do ich realizacji? Jakie umiejętności obecnie nabywasz w ramach outsourcingu?
• Zidentyfikuj swoje opcje: Po przeanalizowaniu tych informacji pozostali Ci grafik, copywriter i specjalista SEO.
• Oceń swoje wybory: Teraz pora rozważyć te opcje. Czy którąś z tych ról bez większych kłopotów wypełnia już obecny członek zespołu? Czy jest jakaś potrzeba, która jest mocną stroną Twojego zespołu?
• Dokonaj wyboru: Na podstawie wszystkich dowodów decydujesz się na zatrudnienie grafika.
• Podejmij działanie: Przyciągnij uwagę! Złóż ofertę i wprowadź nowego pracownika do zespołu.
• Oceń swoją decyzję: Poproś zespół o opinię na temat dokonanego wyboru, aby zebrać spostrzeżenia, które możesz wykorzystać następnym razem.

To proces decyzyjny w zarządzaniu projektami w swojej najprostszej formie. Wciąż jednak można dodać kilka innych elementów, które tu omówiliśmy.

Na przykład na etapie oceny wyborów możesz skorzystać z macierzy decyzyjnej. Możesz też świadomie zrezygnować z uprzedzeń dotyczących zatrudnienia kolejnego copywritera i pozostawić sobie taką opcję, bo wiesz, że Twoi obecni copywriterzy są zapracowani.

Pamiętaj, że to bardzo ogólny proces decyzyjny. Można, a nawet należy go dostosować lub uzupełnić.

Decyzje musisz podejmować na co dzień — od drobnych, krótkoterminowych wyborów po poważne, które wpływają na cały zespół.

Czy stresuje Cię samo myślenie o tym? Nie martw się… zwłaszcza, że jak wykazano, stres zmienia sposób, w jaki ludzie podejmują decyzje. A poza tym potrzebujesz tu jasnego umysłu!

Odnotuj więc swoją reakcję i niech posłuży Ci ona jako wskazówka. Będziesz na dobrej drodze, by sprawnie i skutecznie podejmować decyzje (przy możliwie najmniejszym stresie).